服务升级 促进转型 赢战2017
——2016年度花中花营销年会纪要
12.25日，花中花公司2016年度营销年会在风景秀丽的城市名人酒店圆满落幕。来自四面八方的经销商朋友们欢聚一堂，共展前程。本次年会精彩纷呈，内容丰盛，引人入胜。公司总经理兼营销总监胡志勇先生既肯定了2016年度的营销成果，深度解析了在市场经济下，厂商必须“服务升级、促进转型”的战略意义，诠释了花中花公司“做最好的产品，做最好的服务”的营销精髓，激发厂商凝心、聚力，赢战2017!
经济下行 转型保生存 促发展
2016年经济压力大，2017年经济面临的困难将会更多更大，挑战更为严峻，大家要做打硬仗的充分准备。在2010年，花中花就已觉察到艰难，甚至快活不下来。但这几年，无论从花中花的外在表现，还是近几年给经销商朋友们带来的贡献度，我们都能发现公司抵着经济下行的压力，实现了逆市的增长。花中花的经营一年一年比一年好，一年比一年活得更好。我们的底气来源于我们的变化和不断地转型。我们深知环境变了，游戏规则变了，公司经营也必须要变。正所谓：破釜沉舟，绝地反击。正是有了我们不断地变化，才有了今天的结果——实现了在西南地区唯一一家与巨头同台竞技的本土米业!实现了在经济低迷时期都能投资新建工厂!这些都源自于花中花善于改变自己的习惯，让花中花变得更适应这个时代，才有资格活下来!因为我们深知只有活下来，再有资格解决如何活得好、活得久的问题。
以服务为核心——为品牌服务，为员工服务，为终端客户服务
公司如何变化?客户如何变?如果没有经销商朋友们，我们也活不下来。所以，我们也殷切地希望大家都能活下来，活得好，更要有发展。所以，我们共同的目标是要为品牌服务!花中花的产品是否有价值让经销商为它做投入，是否有必要让人全心地去呵护它、培育它呢?为此，我们提出两种模式：一是品牌聚焦模式。只要是品牌产品，符合各自未来的发展方向，就要聚焦，为这个品牌服务;二是为员工服务模式。作为公司总经理，我没有机会亲力亲为地为经销商朋友们服务，没有亲自为零售终端服务。但是作为公司的领头人，我只有先为员工服务好。先让员工满意了，员工才会把经销商客户服务好;当客户满意了，才会把消费者服务好。当这个服务的链条形成后，赚钱就是水到渠道之事。
供大于求的市场经济下，消费者可选择的太多。现在不论是连锁，还是商贸公司，都要把重心放在如何服务消费者，如何为员工服务?其实很简单，就是关心员工的收入、成长，关心员工解决不了的问题，关心员工的思想。花中花斥资1.35亿元，择地新建工厂，就是本着为消费者着想，让员工有安全感，让员工看到新希望的出发点。让员工看到希望和安全感的同时，还要让员工的收入在同行有竞争力。花中花营销团队在大米行业位居全国第一是因为我们不仅保证了员工收入稳定，还考虑了员工的发展。我们组织旅游，发放福利，多用心思在员工身上。我们营销团队提倡“为消费者、为经销商朋友、为上游的供方创造价值!”围绕于此，才能实现多赢!我们的经销商客户往前一步就是为终端服务。我们的营销就是为终端服务!转型为服务型公司，转型为价值型公司，就是我们对自己的精准定位!
经销商的核心职能——仓储、资金、配送服务、终端服务
服务指导方向。经销商客户还要明确自己的核心职能：一是仓储，这是最基本的资源。大米产品有严格的储藏条件就是通风、干燥、整洁。如果在不符合条件的仓库里，大米口感变化很快，生虫变质很快。仓储转型是对经销商最基本的要求。大米经销商一定要具备粮油的仓储条件和仓储面积才能满足规范的管理。如果客户对这个问题的重视度不够，会给管理经营带来很多的麻烦。二是资金的安全。花中花的产品推广由公司来做，产品营销也由公司来做。本着分工合作的原则，所以需要经销商朋友们来做资金的工作。经销商对运作资金要有管理和计划的能力，管理好账期，严格按合同办理货款结算，杜绝呆死坏账。否则，再多的资金也不够用。把资金用好，用得高效，才会有价值。三是配送服务。现在，普通的驾驶员很好找，优秀的配送人员很难找。难是难在对车辆和配送人员的管理，对车辆的使用成本、是否高效运行难以把控，这些都是配送服务的范畴。零售终端客户需要的不仅仅是配送，而是即时配送、完善、温馨的服务。我们服务的目标是实现零售终端0投诉。我们要求每个客户要配置销售代表，实现对零售终端每周一访，客户经理要对终端达到每月两次拜访。拜访终端不是去看一看、聊一聊，而是去解决终端产品的竞争，去解决终端产品的动销，去实行价格管理、陈列管理、推陈储新管理、营销政策的落实等。对于还停留在抄单写量认识的经销商必须要淘汰，必须要转型服务，让零售终端满意。
从现在到未来，经销商拼的是——经营能力、财务管理能力、营销服务能力
从现在到未来，经销商拼的是营销能力，不是简单的代理一个品牌，更不是代理的品牌越多越好。我们在前几年砍掉了部分市场的经销商，在有些地区我们宁愿暂时冻结，也在所不惜。这是因为我们必须要找寻到理念相同的客户。我们坚信只有理念相同的同行者才能发出同一个声音，再加上我们的服务和品牌能力，市场迟早会被我们收入囊中。经营能力，就是我们如何赚钱，赚多久钱的能力。作为一个品牌的运营商，要具备品牌的管理能力，要有识别厂家要求的能力。如果太精于计算，是属于淘汰的行列。而是应该着眼于长远，着眼于未来。要考虑员工、终端、厂家的综合利益才是智慧和道的哲学。
任何一家公司，只要做得好、做得久，财务管理都很出色。其它的工作无论做得多好，只要财务管理不好，经营都不会好!经销商一定要有专业的、专职的财务人员。经营品牌不是百花齐放，更不是越多越好。要充分考虑每个品牌的贡献度，每个单品的贡献度。未来经济拼的是营销服务的能力，我们不是做买卖，也不是做销售，我们是做营销策略，需要具备专业的营销知识。
消费者 终端客户 经销商 厂家，都很——精明
经济增长不够的情况下，消费者需要便宜的产品。但在今天，只要消费者满意和信任，即使价格高一点也会接受。消费者购的是满意，选的是喜欢。消费者才是最精明的。要获得消费者辛苦换来的钱必须要有理由。花中花努力地聚集自身的资源，创造价值，我们能给经销商朋友们带来稳定、可持续的销售增长。那作为花中花的客户是否明确了方向，是否把花中花品牌当成自己的掌中宝、心头肉了呢?或者还是认为是在与花中花的老板做买卖?是否意识得到当厂家对商家提建议，提要求，竭尽全力做服务的时候，是在维护我们共同的利益?我们推出了花中花的菜油，是基于最好的菜油产自四川，是看到现在小包装食用油消费在细分。花中花菜油品牌要与花中花大米的品牌一起协同作战，以降低公司的综合投入比，分摊大米的成本，为经销商多创造价值，为零售终端多创造价值，让花中花在终端增加比重，为营销团队增加收入。为此，公司是经过详细的评估，慎重的考虑，要尽最大可能地发挥自身的优势，去整合社会的资源来实现共享和价值的最大化。
2017年经销商激励方案
从去年开始，我们发现许多客户，聚焦的意识还不够，品牌运营能力还不足。花中花品牌代理没有压力，我们几乎不强调任务，也不会强压经销商达到销量。我们认为产口好，服务好，销量自然来。但这些都需要经销商客户们的大力支持、倾嚢而助，整合资源，聚焦花中花品牌。为此，我们积极地做出响应，准备实施一个共享多赢的方案：从2017年1月开始，公司将拿出100万作为经销商奖励。我们拿出利润来激励、共享，就会实现多赢;我们需要一起努力，把资源聚焦来赚市场的钱。我们经过精准地测算，就算没有这个机制，花中花每年的销量增长也接近设定的速度。我们的影响力、产品力在提升，把市场做好，把营销服务做好，这才是我们所追求的利!
与客户同行，让花中花再活30年!
花中花能获得大家的认可和信任，这是我们的成就感，也是我们动力的源泉。有了经销商、零售终端、消费者的信任，我们定会不负这份期望与信赖，也让我们有更大的信心去创造更大的价值，去实现分享和共赢!我们有信心，做成更大、更好的品牌。大米市场容量、消费者购买力都在不断提升。大米行业的竞争难度太大，让很多同行没有能力做，做不好，而花中花恰好有这个能力做好。我们不仅要为大家创收利益，还要产生影响力，带动性和荣誉感。花中花有机会做成大的品牌，做大牌却不耍大牌。我们要完善、规范管理，所以，我们提出品牌经营保证金的要求，这是营销的管理。在2016年，有部分市场没有转过弯，没有完善标准的，我们将会增加保证金金额;对于不配合的市场，我们不签年度合同。但任务还是要定，返利打五折;签订经销权的市场，我们保留权利。
我作为花中花公司的营销总监和总经理，必须要下到市场一线去，这是经过五年时间实践和总结出来的。如果不下市场，决策会失误，管理会出问题。我作为营销的指挥者，要贴近我们的客户和消费者，了解消费者的习惯和需求，这在办公室和书本中无论如何也学不会和找不到的。花中花营销人必须要到终端去，去观察他们的购买习惯和行为，来做出正确的决策，来服务于我们的客户和消费者。
花中花从创业至今，已走过了30年，我们有信心和希望，再干30年，再活30年，这样就可以解决两代人的安居乐业问题。今年，我们可以得出了一个结论：花中花公司活下来了!在现在和未来，没有对手能够消灭我们!我们更不会自取灭亡!这也是花中花30年专注一件事所获得的回报与成就!也正是有了经销商朋友们对花中花的不离不弃，我们共同改变了这个行业，迎来了这个行业最好的时机，我们有能力，有信心，再活30年!
